感谢帆软CEO陈炎的分享，从0-15亿+，从毕业后创业至今快20年，这是一个认知、组织、数据驱动增长的故事，是一个在无锡人才密度并不高的地方一路摸排滚打出来的实战故事。

以下是一些围绕公司管理“事、人、钱”印象深刻、引发思考的观点总结。

​事情（如何管理业务及业务流程）：

看十年、谋三年、干一年：十年确认战略、财务目标、客户成功指标、专项目标，三年盘点市场空间和机会点。干一年，围绕客户、流程、组织和人才制定工作计划。

增长：有效增长——有利润的增长——消除浪费，长期增长从目标分析、财务分析开始，消除浪费这个事情要通过一线员工+文化驱动+工具来实现。

取舍和客户旅程路径的最优解思考，主动定义“有价值的事情”，利他才能利己：1）选择客户：从非标走向标准化，就意味着不给“非标”资源。2）让客户用起来并分享：搬运最佳实践：让客户用起来，以标杆客户为核心考核，3）实施：帮助客户培养数字人才，利他到利己，65%来自产品，35%来自实施服务。

学习标杆、落地适配帆软不同阶段的“业务流程”和规则：

当年最早没有资源、也不知道管理，就在天涯学习华为的管理方法。通过学习不断在建立自己的业务流程，比如LTC的落地适配，赢单的流程对应能力训战。这点让我挺感慨，因为一大票创业公司会觉得大公司那套没用，但关键不是套着用，是理解并针对性适配。

比如所有人都说以客户为中心，落到组织里的规则是：接投诉电话，10秒内不接就转到创始人。

数据驱动，先BI自己：市场空间、业务流程、个人绩效等等。

20%的人因为相信所以看见，80%的人还是要看到各种数据来相信，比如公司的客户空间。

也通过数据推进管理。比如流程关键控制点分析，管理线索、机会、应收。比如从经营、业务、科目、专项上纲举目张。同样通过数据分析来看市场leads和销售转化到底“谁有理”。

人（建立和落实组织文化）：

创始团队的决策机制——共识营：无法什么事情都聊（吵不完），只探讨最重要的几个事，让战略、客户、组织、文化、分配达成共识。

同学文化：团队成员主要来自校招，因此称呼团队为同学。校招的筛选标准是招优秀的人，也会通过考试去看他们的底层逻辑———学习能力。而不是只看“学历”，或者让学历高的人觉得大家要为他服务。

公开财务报表：大家连父老乡亲可能都觉得公司赚大钱了，实际上通过报表才知道费用和成本是多么高，更能够“上下同欲”。

永远思考怎么让流程最短：比如不贴发票，报销慢影响应届生体感。业务团队服务客户，本部团队服务业务团队，合伙团队服务本部团队落地。甚是通过财务体系优化来实现了“降本”。

没有裙带关系：“不因为自己哥哥过得一般，就给他介绍生意”

钱（思考如何分配、激励，才能让事情和组织转得更好）：

以贡献者为本，“不是对所有人好”：基于利润、客户满意度生成薪酬包，按照梯队核心进行“激励分配”。事先约定有价值的东西：针对山头项目给奖金。

财务核心指标中除了关注净回款、人均净回款、储备金，也关注人均可支配薪酬和研发投入——很大提高人才质量。提高可支配薪酬。

总而言之，围绕目标管理、流程建设和运营、精益管理和分配不断下功夫。

最让我感动的是，我问最早怎么招到人，他说是“真诚和愿景”，有的人选聊了8个小时，第二天还带着他去跑客户去感受。而当年吹过的“牛逼”现在也算是实现了。第二是谈及不上市时候他说，是为了“留住同学”，如果他是马斯克，当然可以“拿的最多”，而他认为、自己不是，而是同学们在创造“更大的价值”，所以要“克制”。

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“虽然我们参与的同一场竞争，但是我们彼此看到的却是不同的作战地图”。因为相信，所以看见。

阅读原文：https://mp.weixin.qq.com/s/BOQ7NnQgUcDrEAsln1rL7A