哪个ERP和MES软件公司没有两家失败案例，我觉得只有失败过，才能更加珍惜成功的来之不易，只有经历过失败的客户，才能更加珍惜成功上线客户。

分享一个N年前ERP系统失败的客户案例，系统上线三次都没有成功。只有采购、销售和技术部门正常录入数据和资料。

我也知道，网上有专家各种分析，企业信息化失败案例的原因很多，我就针对实际的失败案例，做一个分析和总结。

首先描述一下客户的大致情况。

某机械加工企业，200人左右的规模，信息化基础为零，各部门老大都是跟随老板多年的元老，其中有部分员工和主管在其他企业使用过系统，但都没有参与过系统的规划和上线工作。

企业订单主要依赖一两家大客户，也基本上都是老板的关系，稳定的订单让企业生存非常好，随着越来越多的企业推行信息化，老板也认识到信息化对企业管理带来的帮助。

记得第一次系统项目启动会，老板答应参加，当我们团队在去客户现场的路上，老板打电话来说他可能要晚一点，先安排各部门主管参与。这当然也没有太大问题，我们先启动项目，把后续的工作安排和推进计划跟大家做个汇报，各部门对应的负责人定岗定责，通力配合系统的上线工作。

直到整个启动会议结束，老板都没有到场，等到快下班了，老板说今天参加不了，下次再参加。

多少有点开局不利的意思。

启动会没参加也OK，项目负责人必须要有，很早就告诉客户，系统的推行需要有一个靠谱的项目负责人，即使不懂计算机也没关系，我们技术能做支持。但需要有一个稳定、逻辑严谨且懂公司整体流程的人，这样后续的推进工作才能顺利些。

公司找不到合适的人选，安排生产部经理出来主持工作，生产经理背景是曾经在某模具加工企业使用过系统。

经过前期多轮沟通，我们确定生产经理不懂软件，也不太懂企业管理流程，只是使用过系统。

生产经理主管生产部，其他部门的人完全指挥不了，当时最大的阻力在业务部门，业务经理从一开始就打太极，做事推三阻四，先不说系统好不好用的事情，压根就不愿意用系统。客户订单不安排助理及时录入系统，导致后面各部门也无法应用。

另一方面的压力在技术部门和生产部门，技术部BOM都是客户提供，没有转化成自己的BOM结构，也没有多余的人手专职负责系统中BOM的建立和维护。

生产部门亦是如此，大家都很忙，系统下推的工单任务，报工无法执行，实物和单据脱离，根本无法流转，零件都发货了，工单还没执行完，也没有入库。

第一阶段就这样走了一段时间，系统走的断断续续，还是在做一些单子，中途突然订单爆了，全员赶制客户订单，逮个机会彻底把系统丢弃。

有人会说，这里面软件公司服务可能也存在问题，不可否认，软件层面也有部分功能需要配合客户修改和调整，也一直在积极配合，上线阶段客户提出的问题随时响应且无偿给客户修改，导致客户想法太多，认为所有的功能修改都是无偿的，并且是乙方必须要配合的。

经过第一次的教训，我们与客户老板进行深刻的反思和交流，客户认为这次的失败责任不在于软件服务商，而是企业内部管理太欠缺，工作执行不到位，老板太忙，没有关注系统执行工作导致。

第二次重启项目，换了负责人，本以为这次能够好好推进，发现还是想当然了，尽管新的负责人是老板的亲信，奈何企业整体团队的管理水平欠缺太多，对于信息化和流程概念认知太低，前面的坑踩完，新的坑还是会出现。

生产部太难搞定了，当着老板的面，啥问题都没有，执行的时候都是问题。

在这个项目中，我做了一些总结。

1、项目金额不高，当初老板选型主要考虑预算，因为价格，沟通了很久，后来低价成交（不到20万）。

回过头想一下，为什么当初价格谈不上去，大概率是客户很清楚自身的问题，知道这个系统的上线对于现有团队来说困难重重，失败的概率很高，所以不愿意在前期投入大多，花钱买教训或者说花钱试试水。

2、团队管理水平低，尤其是生产部门的主管和领班，都是一帮大佬粗，文化水平和信息化基础差，系统概念几乎为零，早期很多企业确实是这种状态，很多员工从一开厂就待在公司，没有见过系统，也不愿意使用系统，只要能把活干好就行。

3、部门协同基础差，各部门之间沟通衔接习惯了开会和现场跟进，没有协同作业的概念，跨部门跳流程做事是常态，系统上线束缚了大家的手脚，无法适应这样的流程作业。

4、执行力太欠缺，对于老板的话阳奉阴违（老板脾气超好，态度温和，又年轻），当面所有的事情都好，背后根本不配合，除了老板，各部门没有谁能说服谁。

没有执行力的公司，上什么系统都是瞎折腾。系统只是工具，而执行力才是决定工具能否发挥作用的关键因素。公司要想在引入系统的过程中取得成功，必须高度重视执行力的提升，从明确目标规划、获得领导支持、加强培训沟通以及建立激励机制等多方面入手，确保新系统能够顺利落地实施。

后来的后来，至少我知道，到目前为止，这家企业依然还是传统的作业模式。

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