未来十年，随着越来越多的中国公司走向海外，中国跨国公司将在全球舞台上扮演更加重要的角色。如何在这一过程中加强集团管控，有效应对投资目的国的政治、经济、法律环境，并规避潜在的投资风险？

我们认为要考虑如下的五方面的因素：

1. 如何制定全球业务运营模式，有效推动全球业务整合及转型；

2. 如何满足当地的文化理念、语言，及不同会计准则、税务、人力资源等方面的法律法规要求；
3. 如何满足国际化管控模式，加强风险管理和合规性管理；
4. 如何支持海外投资并购过程中，集团管控的要求；
5. 如何应用新技术推动流程创新。

以上五个因素推演到IT系统的挑战，主要有以下三个方面：

1、企业出海后的海外业务及信息化建设难点：业务需求与管控的满足

2、属地监管与合规的要求

​

3、海外公司与总部的博弈，企业总部和海外公司/分支机构的管理诉求有本质差异，尤其当分支机构为新并购业务时

如何能妥善应对以上挑战，首先我们先从全球化运营入手来看：

全球化运营，是集团管控下的特定场景话题，可参考企业集团管控的三种模式：

集团管控的三种模式

1、财务管控型：集团总部作为投资中心，以财务指标考核为主，最为分权管控模式；

集团总部（分权）：投资中心

• 财务/资产

• 集团规划

• 监控/投资管理

• 收购、兼并
  

下级公司：决策中心

• 计划、研发

• 生产、采购

• 仓储、物流

• 财务、人力

全球化模式：全球运营“可视”(财务与经营结果可视化）

2、战略管控型（集权与分权平衡）：集团总部运用战略规划、绩效考评等方式，参与下级公司的重大决策；

集团总部：战略管控中心+投资中心

• 财务/资产/资金管理

• 集团规划/战略

• 监控/投资管理

• 收购、兼并、审计

• 健康、安全、环保

• 销售、采购、供应链与生产信息整合

• 人事信息整合

下级公司：战略业务单元/利润中心

• 计划、研发、生产、采购

• 仓储、物流、财务、人力

全球化模式：全球管理“整合”(人财物等经营信息整合）

3、运营管控型（集权）：集团总部作为经营管控与决策中心，对企业资源集中控制与管理。

集团总部：运营管控中心+ 决策中心

• 财务/资产/资金管理

• 集团规划/战略

• 监控/投资管理

• 收购、兼并、审计

• 健康、安全、环保

• 销售/客户关系管理

• 采购/供应链/生产运营管理

• 人事管理

•  IT管理

下级公司：经营单元/成本中心

生产、采购、仓储、物流、财务

全球化模式：全球运作“一体化”(运营与管控一体化)

全球化企业对集团管控模式的选择一般会考虑下面几个因素：

• 发展战略：根据不同发展战略类型，企业采取不同的集团管控模式；

• 发展阶段：在不同发展阶段，企业规模、总部管理能力和行业特点都会发生变化，企业因而采用不同的集团管控模式；

• 产权关系：集团与下级单位的不同产权关系决定了采用不同的集团管控模式。

不同的管控模式带来的是对信息系统建设模式的不同，是采用集团的，还是独立建设？

问题：

1、在战略管控中，集团对各下级公司的战略管控、绩效考核执行效果好吗？全球化业务信息能否实时和准确整合和有效反馈结果？

2、并购后集团如何对新子公司实施有效的管控体系？例如全球税务风险管理，集团财务核算规范与集团资金管理体系如何有效落实到新子公司？ 

3、是否建立全球人力资源集团管控体系，人力体系和人力信息平台是否很好支撑集团管控模式和各下级公司不同流程。

4、全球一体化供应链与采购管理流程与平台是否很好支撑运营管控的要求？集团统一标准和各子公司差异如何兼顾？

阅读原文：点击