PMC工作要想做好，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制，即产、供、销控制。那么，对于一个工厂产品的完成该如何进行控制？控制的突破口在哪里？

产能评估前需要调研、准备的内容如下：

针对企业内需要评估的制造产品，需要进行详细的工艺流程调研，绘制工艺流程图，其中需包含搬运、检验、产品静置等不增值的工序。

将待评价的产品所有涉及的工艺时间进行全部测定，需要注意的是与前文基本工时确定时不同的地方为除需要包含除拿取、加工等正常时间外，还需要将搬运等不增值的时间纳入进去。

除了步骤中1、2提到的工艺流程和标准工时外，对产能产生影响的因素还有以下几个方面：

人员：人员配置现状、不同产品或区域别的班次安排.

设备：产能现状、设备保有和完好程度、设备定期维护安排、稼动情况及重要设备的故障频率等。

品质：工序不良率、废品率等。达到满足客户需求的产品才算合格的产品，为了保证满足订单，打出富余量是必不可少的部分。

材料：评估期内材料供应情况等。

动力及其他：车间环境控制、能源供给等。

客户订单及需求是进行产能评估的基础之一。

1、交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。

2、定单分类

我不赞赏客户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。定单分类有必要，这个工作主要靠业务人员从客户采购和研发那里多了解定单信息。

3、产能平衡原则

避免出现瓶颈工序，在产能评估/订单评审阶段就要注意瓶颈工序的调配,根据评估出的结果采取快速有效的对策，可以达到降低成本、最优化配置的目的.

4、工艺流程评价

工序多，工艺复杂的肯定时间长，要重点关注。

1、物料交付周期管理

确定采购周期,做好物料预备，采购周期是指从公司下订单开始，到供应商送货到公司为止，所用时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。

2、外协管理

外协加工的质量与交付管理要专人管理且定期到外协加工商生产现场进行稽查。

3、技术准备

设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作，最好有对接人员管理跟进.

4、订单处理时效

定单处理环节要有时间限制，很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间太长，而是定单处理流程上耽误的时间太多。

5、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。这个指标对于订单小、原料用量少的物料，如果不做好这个指标的统计，稍不留神就会出现停工待料的情况。

6、安全库存设置

要想达到给客户及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓库给常用物料备“安全库存”。

1、每日组织生产计划达成检讨会议，已经完成的和未按交期完成的通报张贴，建立制度奖惩。

2、甩期、尾数、重点产品专人跟进。

3、定期检查生产现场管理，对于影响高效产出的现象向部门提出改善要求。

4、提高生产效率和产品直通率，组织会议优化产能，把改善结果报告高层。

1、生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的PC提供考核数据。

2、产品批次一次性合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据。

3、物料损耗率，这个指标要通过PMC部的MC来提供考核数据。

对于生产部门来说，要有个人工时产量目标达成率统计，设备、设施意外状况工时耗损统计，由生产部自己统计，计划跟单审核；翻洗率和返工率由品检部门统计，QA审核。对于品质部来说，考核指标有来料误判率、过程误判率、成品误判率、客户有效投诉批次；这几个指标要通过PC和市场跟单员统计来提供考核数据。

对于业务部来说，考核指标有样品返单率、销售额完成率、货款回收率、客户投诉有效处理率等，这几个指标要通过财务部来提供考核数据。对于PMC部来说，考核指标有订单及时交付率、订购数量申请准确率、仓库物料流转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。

1、根据定单目标做好物料安全库存，防止生产过程待料。

2、仓库物料先进先出，账、卡、物要一致，库存呆料每月进行清理，减少公司资金滞流量。

3、个别物料以旧换新，根据“物料使用标准”控制发放，超标领用的报领导批准。

4、根据市场趋势与采购部协同做好部分物料零库存计划。

1、做好PMC部门重要岗位的人选工作，PMC部门一个MC，一个PC，这两个人选除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产，当然要有很强的工作责任心。

2、做好PMC本身还具备有非常强的沟通、协调能力；有较强的数字观念和数字敏感度；计划统筹能力要强，思维要周密，要有团队合作精神强和良好的执行力度。